"Net 'n' Nest" heißt das Office-Konzept von Vitra - was frei übersetzt so viel heißt wie: entspannt miteinander verbunden sein. Kein anderer Hersteller zeigte auf der Orgatec so viele Varianten für ein kommunikatives Miteinander im Büro. Claudia Beckmann und Thomas Wagner sprachen in Köln mit Hanns-Peter Cohn, dem CEO von Vitra, über die Idee der Collage, die Bedeutung des digitalen Büros, über Globalisierung und CO2-Reduzierung.

"Net 'n' Nest" nennt Vitra sein Gesamtkonzept für das Büro der Gegenwart. Dabei handelt es sich im Grunde genommen um eine Idee. Haben Sie nicht die Sorge, dass diese verloren geht, wenn sie von ganz unterschiedlichen Designern interpretiert wird?
Hanns-Peter Cohn: Hier in Köln, auf der Orgatec, müssen wir auf der Präsentationsfläche bevorzugt das Werk jedes einzelnen Designers respektieren. Die Gesamtkollektion ist aber so angelegt, dass wir, im konkreten Fall eines Projekts, die Dinge mischen können. Hierbei geht es um die Zusammenarbeit zwischen dem beratenden und planenden Architekten und dem Kunden. Auf einer Messe können wir nur Beispiele zeigen - und wir wissen nicht einmal, ob wir dabei richtig liegen. Aber wir versuchen es, um aufzuzeigen, dass es unterschiedliche Empfindungswelten gibt. Wenn wir aber bei einem Projekt in medias res gehen, dann müssen wir sehr viel präziser auf die Vorstellungen und Wünsche des Kunden eingehen und das Programm mit entsprechenden Konfigurationen individualisieren.

Weiten sie die Idee der Collage aus dem Bereich ihrer Home Collection nun auf den Bürobereich aus? Sind sie also - nicht nur im Bereich des Nesting - in der komfortablen Situation, dass sie aus einem großen Pool schöpfen können, um aus vielen einzelnen Produktsprachen eine individuelle Lösung entwickeln zu können?
Cohn: Im Prinzip ja. Der Unterschied zur Home Collection besteht freilich darin, dass bei der Einrichtung eines Büros nur ein bestimmter Kreis entscheidet, während in der Wohnung jeder individuell jedes Detail bestimmt - weil im Büro das Ganze für ein Team gemacht wird, nicht für eine Einzelperson. Insofern muss hier mit Kompromissen gearbeitet werden. Aber in gewisser Weise arbeiten wir auch hier nach dem Prinzip der Collage.

Bestünde der nächste Schritt dann nicht in einer weitergehenden Demokratisierung des Büros? Zumindest, was die Seite des Networking angeht? Jeder fühlt sich doch in einer anderen Situation wohl und kann sich unter anderen Bedingungen zurückziehen und konzentrieren.
Cohn: Wenn man eine Officewelt visuell konsequent gestaltet, dann entstehen um so mehr Möglichkeiten, diese individuellen Zonen des Nestings, den Marktplatz oder wie immer man das nennen will, unterschiedlich zu gestalten. Dann kann ich in der Tat ein kleines Cafe haben, an einer anderen Stelle habe ich ein Doppelsofa oder einen Hochsitz. Wir bemühen uns, durch die Vielfalt der Nesting-Angebote, eine ganze Palette von Rückzugsmöglichkeiten aufzuzeigen. Aber die Gesamtstruktur des Büros muss passen, sonst klappt es nicht.

Sie sprechen im Office-Bereich von drei Mega-Trends - von Digitalisierung, Globalisierung und CO2- Problematik, also Energieeffizienz und Umweltschutz. Welche Komponente treibt sie am meisten nach vorne?
Cohn: Alle drei sind mehr oder weniger gleichwertig. Wobei Digitalisierung die Voraussetzung dafür war, überhaupt ein modernes Open-Space-Office entwickeln zu können. Sie merken, ich spreche bewusst nicht von Großraumbüro, weil das Großraumbüro experimentell war...

... Großraumbüros gab es schon lange vor der Digitalisierung...
Cohn: ... eben, und das war der Fehler. Das Großraumbüro war experimentell, aber zu einem Zeitpunkt, als die Zeit dafür noch nicht reif war. Erst die Digitalisierung des Büros hat das Großraumbüro möglich gemacht, weil es in der Tat so ist, dass ein Teil der Arbeit am Computer verrichtet wird - und hier ist es wirklich möglich, sich innerhalb eines großen Raumes zu konzentrieren. Ich merke das bei mir selbst. Was ich nicht hören will, das höre ich nicht. Aber wenn ich mitbekomme, was um mich herum gerade vorgeht, dann kann ich mich sofort in die Kommunikation einschalten. Viel wichtiger ist die Frage: Brauchen wir überhaupt noch ein Büro? Weil: The office is everywhere! Im Auto, im Zug - überall. Wenn wir noch ein Büro brauchen, dann um zu kommunizieren, nicht mehr, um zu arbeiten. Wir arbeiten überall. Also: Teamwork, direkte Kommunikation, darum geht es.

Das heißt: Das Büro ist der Ort für direkte Kommunikation, weil die mediale überall stattfindet?
Cohn: Ja, direkte Kommunikation und Teamwork, das sind die Voraussetzungen. Und wenn das Büro "everywhere" ist, dann könnte ich ja, was das Bequemste wäre, auch zuhause arbeiten. Ich möchte aber noch auf die anderen beiden Faktoren zu sprechen kommen.
Was die Globalisierung angeht, so treffen wir heute - gerade in mittelständischen Betrieben - immer häufiger auf Menschen aus unterschiedlichen Ländern, und die müssen zusammengeführt werden. Es bringt ja nichts, wenn sie ein Außenseiterdasein fristen. Indem sie in einem Team zusammenarbeiten, werden sie integriert.
Auch die CO2-Frage lässt sich eindeutig beantworten: Gemeinsam genutzte große Flächen machen es möglich, dass Verkehrswege minimiert werden und die einzelnen Bereiche näher aneinander heranrücken. Dadurch entsteht eine Raumeffizienz - und Raumeffizienz bedeutet weniger CO2-Belastung. Ferner kommen Überlegungen hinzu wie Hotelling oder Touch-down-Arbeitsplätze, das heißt, dass Arbeitsplätze temporär vergeben werden, für Leute, die nur ein oder zwei Tage in der Woche im Büro sind. Nehmen sie beispielsweise eine Firma wie Accenture in Kronberg. Dort stehen für 1600 Mitarbeiter 600 Arbeitsplätze zur Verfügung. Das funktioniert, muss aber organisiert werden. In diesem Fall machen sie das Office natürlich wahnsinnig chic und inspirativ, um eine Balance zu erreichen...

Wenn man schon keinen eigenen Arbeitsplatz hat, dann muss es einen anderen Anreiz geben, gern ins Büro gehen...
Cohn: So ist es. Hinzu kommt: In der Großfläche werden die Manieren besser, die Disziplin wird besser. Keiner schreit am Telefon, sonst ist man persona non grata. Man sagt "Guten Tag", niemand bohrt in der Nase oder surft auf Pornoseiten. Denn man ist zusammen, Jung und Alt.

Das sind die positiven Seiten. Es gibt aber auch den Aspekt der sozialen Kontrolle. Beides hängt zusammen.
Cohn: Ich sehe den Aspekt der Kontrolle weniger. Lassen sie mich ein Beispiel erzählen. Wir durften die Europazentrale von Google in Zürich einrichten. Da ich neugierig war, habe ich mir das Hauptquartier von Google in Mountain View angesehen. Dort habe ich begriffen, dass der Campus von Google sich nicht prinzipiell vom Campus der Stanford University in Palo Alto unterscheidet. Das heißt: Google vermeidet es ganz bewusst, einen Unterschied zwischen Universitäts- und Business-Campus zu kreieren, damit die Leute nicht in eine andere Welt kommen, sondern unbekümmert und zielorientiert bleiben. Wie Studenten eben sind. Wenn Leute sonst in Unternehmen kommen, werden sie erst einmal mit einer Hierarchie und mit Kontrollinstanzen konfrontiert. Genau das soll vermieden werden. In einer modernen Welt sitzt ein Zwanzigjähriger neben einem Fünfzigjährigen, der in der Hierarchie höher steht, aber nicht so talentiert ist. Und das vermischt sich; es findet ein gemeinsames Lernen statt, und das geschieht hierarchiefrei. Die moderne Welt ist die der gegenseitigen Akzeptanz und des Zusammenspiels.

Versuchen Sie und ihre Designer also einen Schritt in Richtung hierarchiefreie Kommunikation zu gehen und zugleich Modelle für ein postheroisches Management zu entwickeln?
Cohn: Ja und nein. Wir müssen nämlich auch bestimmte Hierarchien respektieren. Diese sind vor allem kulturell bedingt. Denken sie an den Nahen Osten - dort brauche ich mich nicht über eine Abschaffung der Hierarchie zu unterhalten. Oder nehmen Sie Frankreich - dort hat der Patron natürlich ein anderes Büro. Also handelt es sich um ein „Overlapping". Alles, was wir sagen, muss ja nicht immer richtig sein. Es gibt Unternehmen, die auf eine hierarchiefreie Organisation setzen, und das sind oft Unternehmen im Kreativbereich.

Aber Vitra versucht gleichwohl auf eine weiche, angenehme Weise, wenn schon nicht die Hierarchie selbst, so doch so etwas wie die Zeichen von Hierarchie abzumildern. Wie das aussehen kann, zeigt, so meine ich, der Chefarbeitsplatz ACE von Antonio Citterio, der Wertigkeit und Kommunikation verbindet.
Cohn: Genau so ist es. Auch wir lösen auf dem Stockwerk, auf dem ich sitze, gerade die Wände auf. Break the walls - auch da. Da werde ich mir auch so ein Citterio-Büro leisten. Ich bin dabei mitten im Geschehen, habe aber eine andere Einrichtung.

Sie stellen auch einen neuen, von Alberto Meda gestalteten Tisch speziell für Video-Konferenzen vor. Glauben sie, die Video-Konferenz wird, mit verbesserter Technik ins Büro, zurückkehren?
Cohn: Das ist wie beim Großraumbüro. Die Zeit ist reif. Wenn ich heute bei einer Videokonferenz spreche, antwortet mir mein Gegenüber sofort. Das war vor fünf Jahren noch ganz anders. Es gab eine Verzögerung, dann wackelte das Bild, und dann brach die Verbindung zusammen. Jetzt ist es technisch möglich.

Wenn global agierende Unternehmen eine eigene Bürokultur entwickeln, entwickeln sie dann auch eine Identität?
Cohn: Das ist ein wichtiger Punkt. Ich denke aber: Der fundamentale Wandel der Kultur besteht eigentlich darin, dass unser Leben als ein Netzwerk begriffen wird. Ich nehme einmal das Beispiel Vitra. Wir sehen in unserem Unternehmen keinen Unterschied zwischen den verehrten Designern, unseren Zulieferern, unseren Mitarbeitern und unseren Kunden. Alle müssen in einem Netzwerk funktionieren, also müssen sie auch gleich behandelt werden. Es kann nicht sein, dass ein "Schauraum" anders ausgestattet ist als die sogenannten Back-Offices. Sonst baue ich sofort wieder Unterschiede auf. Oder der Verkäufer hat einen Dienstwagen und der Mitarbeiter in der Zulieferung nicht. Das geht nicht. Es muss gleiche Spielregeln geben, zumindest im Umgang miteinander. Wo Hierarchien existieren, wird in der Regel auch nicht gegrüßt. Oder der Höherstehende wartet darauf, dass ihn der Ältere, der ihm untergeben ist, zuerst den Gruß entbietet. Das ist ein Witz. Wir sind alle Zweibeiner, und jeder macht seinen Job. Das ist eine moderne funktionale Organisation, in der jeder weiß: bei dem Job, den ich mache, bin ich richtig. Der Boss hat die Gesamtübersicht, kann aber nicht der Spezialist sein, der die Design-Aufgabe, die Logistik-Aufgabe oder die Engineering-Aufgabe übernimmt. Dieses Zusammenspiel macht uns stark, sofern wir das im Westen beherzigen. Sonst verlieren wir gegen die Japaner. Die sind so stark, weil sie ein Ziel und Teamgeist haben.

Net 'n' Nest - das klingt wie Rock 'n' Roll. Wo ist in diesem Konzept der Rock 'n' Roll?
Cohn: Im Nest. Da kann man Musik hören. Auch Rock 'n' Roll. In den Reset-Areas soll ich ja frei sein und mich erfrischen. Aber nehmen sie ein ganz anderes Beispiel. Wenn Sie in einem islamischen Land sind und ihre Gesprächspartner gehen zum Gebet - dann kehren sie erfrischt zurück. Und man selbst sitzt den ganzen Tag nur herum.